Author: Philippe CaillolPublisher:
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Book Description
Commencée en 2001 par l'acquisition du cabinet Regol Joliez, la constitution du pôle courtage ne s'est réellement faite qu'à partir de 2008 avec l'acquisition du groupe Diot puis avec les acquisitions suivantes de LSN et de LVF pour finalement arriver à la création du Groupe Burrus Courtage en 2014. C'est à partir de ce moment que commence la structuration du contrôle de gestion en contrôle de gestion 'groupe'. Cette structuration m'a amené à vouloir comparer les pratiques en contrôle de gestion par rapport à la littérature et de déterminer les enjeux de cette évolution. Le Groupe Burrus Courtage se caractérise par sa taille ainsi que par le nombre de filiales regroupées sous la holding. Un dernier élément important est le caractère familial de l'entreprise. J'ai pu faire deux constats principaux, l'un par rapport au caractère familial du Groupe Burrus Courtage, le second, par rapport au contrôle de gestion lui-même. Le premier concerne les objectifs qui ne sont que partiellement traduits et déclinés vers les niveaux opérationnels et décisionnels, ce qui pourrait ainsi empêcher la vérification de l'efficacité et de la pertinence de la performance opérationnelle et également créer une rupture du lien entre la stratégie et les opérations. Le deuxième trait marquant concerne le contrôle de gestion qui n'est pas une entité autonome mais le fer de lance du dirigeant actionnaire. J'ai retenu les trois éléments suivants afin de comparer leurs impacts sur le contrôle de gestion dans le Groupe Burrus Courtage par rapport à la littérature existante : le type d'activité, la stratégie, et l'organisation. L'activité du Groupe Burrus Courtage est le courtage en assurances. Il ressort d'une recherche de François Meysonnier que les entreprises dont l'activité est une activité de services tendent à se doter d'une “balanced scorecard” pour faire le lien entre tableaux de bord et indicateurs financiers. Dans le cas du Groupe Burrus Courtage, il ressort que celui-ci n'en est pas encore à ce stade, ce qui est principalement expliqué par la volonté du dirigeant actionnaire de ne pas imposer de cadre rigide dans lequel s'inscrirait le contrôle de gestion. Un autre point que j'ai pu confronter est celui du calcul des coûts. Il s'avère d'après F. Meysonnier que les entreprises de services sont demandeuses de calculs de coûts ; or, en analysant le Groupe Burrus Courtage, j'ai constaté une absence de calcul de coûts qui s'explique principalement par l'absence d'une comptabilité de gestion et par la croissance essentiellement externe du groupe Diot. D'un autre côté, j'ai pu confirmer un constat de Thierry Nobre et Cindy Zawadski qui font ressortir dans leur étude que lors du passage à l'ETI, les entreprises se dotent d'un contrôle de gestion structuré. Par rapport à la stratégie, il faut retenir deux aspects importants en ce qui concerne le Groupe Burrus courtage : son caractère familial et le rôle important que joue le dirigeant actionnaire sur le plan opérationnel. La stratégie actuelle est caractérisée par les points suivants : le Groupe Burrus Courtage est dans la mouvance et il est opportuniste dans le rachat et la cession de sociétés. Cette stratégie, même si elle n'est pas formellement communiquée en interne et en externe, est clairement de devenir un acteur dans le monde du courtage. Lorsqu'on examine le résumé que fait Nicolas Berland du modèle de relation entre contrôle et stratégie qui a été établi par Robert Simons, on remarque que les pratiques du Groupe Burrus Courtage se rapprochent le plus du système de contrôle diagnostique. Si on analyse le Groupe Burrus Courtage par rapport à la matrice de R. Miles et C. Snow, qui classifie les entreprises en quatre catégories selon leur stratégie, leur environnement et leurs caractéristiques organisationnelles, on pourrait classer le Groupe Burrus Courtage dans les “analysers”. Si N. Berland ne définit pas le contrôle des “analysers”, on va se référer à la définition qu'il fait du contrôle des “defenders”, car c'est de ce modèle que se rapproche le plus le Groupe Burrus Courtage. On peut ainsi vérifier trois des quatre caractéristiques mentionnées par N. Berland, qui sont : le système de contrôle centralisé, le développement de nouveau produit ou de nouveau marché, et l'utilisation d'indicateurs financiers. A contrario, la caractéristique de “Cost leadership” n'a pas pu être vérifiée par manque d'éléments chiffrés permettant la comparaison du Groupe Burrus Courtage avec les autres acteurs du courtage en assurances. En examinant la définition des “defenders” présentée par Oliiver de La Villarmois et Hubert Tondeur, on constate que la configuration actuelle du contrôle de gestion dans le Groupe Burrus Courtage se rapproche de cette définition. Comment l'organisation définit-elle le contrôle de gestion ? Concernant cet aspect, on peut faire des observations sous différentes approches. La première concerne les travaux d'Henry Mintzberg commentés par Nicolas Berland, la suivante les travaux de Caroline Lambert et Samuel Sponem avec les idéaux types de contrôle de gestion, et la dernière Henri Bouquin et le rattachement du contrôleur de gestion. Les enjeux de l'évolution du contrôle de gestion groupe sont de deux natures : organisationnel et budgétaire. Il ne faut pas oublier de mentionner que cette évolution touchera également le dirigeant actionnaire car il en est à la fois moteur et acteur. Concernant l'outil CR Zoom, la solution Power Pivot a été choisie car elle répondait à plusieurs critères notamment financier, humain et technique. Power Pivot permet aussi de valider l'utilisation de tables en vue de l'utilisation ultérieure d'un cube. L'utilisation de tables permet de stocker les données en dehors de tout format de reporting prédéfini et de pouvoir les restituer à n'importe quel moment. Le CR Zoom est un outil de reporting qui est aussi utilisé comme un tableau de bord car il inclut les trois indicateurs clés du courtage. Les étapes en vue de la génération du CR Zoom sont en grande partie automatisées mais il y en a quelques-unes qui resteront manuelles, notamment la validation des grands livres transmis par les filiales et le contrôle des CR Zoom générés.